KETIKA duduk di kafeteria kecil yang menghadap pohon sakura yang mulai luruh di sebuah universiti penyelidikan elit di Tokyo, saya terbayang seorang profesor fizik bertaraf dunia yang lazimnya tenang di makmalnya mengeluh panjang di hadapan timbunan dokumen fizikal yang perlu disemak.
Beliau baru sahaja dilantik sebagai dekan, namun tiada riak bangga atau aura kekuasaan terpancar di wajahnya. Terlihat hanyalah keletihan seorang pejuang ilmu, yang sedar waktunya untuk meneroka rahsia alam semesta semakin dirampas birokrasi universiti yang kaku.
Pemandangan ini berbeza dengan memori saya sepanjang dua dekad berkhidmat di menara gading Malaysia. Di tanah air, pelantikan seorang dekan biasanya diraikan dengan hantaran tahniah di media sosial dan perubahan drastik pada profil LinkedIn.
Kembali di bumi Sakura untuk sabatikal, saya berpeluang memerhati gelagat kepimpinan universiti merentasi tiga universiti di Tokyo (University of Tokyo, Soka University dan Sophia University) serta melihat perbezaan ketara ini.
Seperkara yang saya amat tertarik untuk membuat perbandingan adalah jurang psikologi yang amat luas.
Di Jepun, kepimpinan akademik dilihat sebagai satu pengorbanan, manakala di Malaysia, sering dianggap sebagai pencapaian. Maka ramai yang mengejarnya kerana prasyarat untuk jawatan lebih tinggi.
Sepanjang perkhidmatan, saya menyaksikan transformasi universiti daripada institusi ilmu tradisional kepada entiti yang dipacu oleh konsep Pengurusan Awam Baharut (NPM). Kajian oleh pakar pendidikan tinggi sering menekankan universiti di Asia Tenggara, terutamanya Malaysia, beralih ke arah model korporat yang sangat mementingkan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) dan kedudukan ranking global.
Dalam ekosistem ini, motivasi untuk menjadi dekan atau timbalan naib canselor bersifat ekstrinsik dan strategik. Menjadi pemimpin bermakna anda memiliki ‘kuasa agihan’.
Di Malaysia, jawatan kepimpinan adalah mobiliti sosial dan profesional. Apabila seseorang menjadi dekan, ia bukan sekadar perubahan deskripsi tugas tetapi akses kepada banyak perkara di universiti atau peringkat kementerian selain peluang untuk membina rangkaian yang melangkaui kampus.
Penyelidikan mengenai tadbir urus di Malaysia menunjukkan ‘profesionalisasi’ pentadbiran ini melahirkan kelompok akademik yang lebih berminat kepada pengurusan berbanding penyelidikan tulen.
Bagi mereka, jawatan dekan adalah batu loncatan untuk mendaki tangga naik lebih tinggi. Namun, pengalaman di Jepun ‘membedah’ logik ini sepenuhnya.
Di salah satu universiti, saya bertemu dengan seorang rakan penyelidik yang baru sahaja ‘terlepas’ daripada dicalonkan sebagai dekan. Beliau bercakap seolah-olah baru sahaja terselamat daripada hukuman ‘penjara’. Malah beliau mengakui memang ada yang melobi supaya tidak dilantik memegang jawatan.
Berbeza sungguh dengan Malaysia. Di Jepun, model Tadbir Urus Kendiri Profesional masih tegar. Kuasa sebenar masih terletak pada Kyojukai (Majlis Fakulti), amalan sistem konsensus yang mengambil masa panjang.
Menurut satu kajian, ahli akademik di Jepun yang mempunyai rekod penyelidikan tinggi cenderung mengalami ‘keengganan pentadbiran’. Mereka melihat kepimpinan sebagai ‘kematian intelektual’. Sekali lagi saya rasa tertampar memikirkannya.
Motivasi di Jepun adalah bersifat intrinsik dan kolektif. Jawatan dekan di sana sering kali digilirkan secara paksa melalui undian rahsia. Tiada kempen politik yang sengit seperti yang boleh dilihat di Malaysia.
Di Jepun, menjadi pemimpin bermakna anda bersetuju untuk menghentikan kerjaya penyelidikan demi memastikan kelancaran segala urusan di fakulti.
PERTEMBUNGAN BUDAYA
Perbezaan ini berakar umbi daripada cara kedua-dua budaya mendefinisikan ‘kejayaan’.
Di Jepun, kejayaan adalah apabila menjadi Shokunin iaitu seorang tukang atau pakar yang paling dihormati dalam bidangnya. Ada pandangan menyatakan jawatan pentadbiran dianggap sebagai kotoran yang melekat pada tangan seorang tukang yang bersih.
Sebaliknya, di Malaysia, kita adalah masyarakat yang sangat mementingkan gelaran. Kejayaan sering diukur melalui kedudukan dalam hierarki.
Anekdot di satu lagi universiti lebih meruntun jiwa akademik saya. Seorang dekan yang menghabiskan waktu malamnya menyemak setiap butiran laporan audit secara manual dan menurunkan cop peribadi (hanko).
Di Malaysia, tugas ini biasanya diwakilkan kepada staf pentadbiran. Namun di Jepun, dekan memikul tanggungjawab penuh secara moral. Jika berlaku kesilapan, mereka akan tunduk memohon maaf secara terbuka. Bagi mereka, motivasi utama adalah akauntabiliti, manakala di Malaysia, tumpuannya lebih kepada autoriti.
Kedua-dua model ini mempunyai kos tersendiri. Di Malaysia, persaingan sengit untuk jawatan kepimpinan kadangkala melahirkan politik universiti yang toksik, di mana integriti akademik mungkin diketepikan demi mengejar KPI yang kelihatan gah di mata dunia.
Motivasi yang terlalu berorientasikan status boleh menyebabkan universiti kehilangan jiwa inteleknya.
Di Jepun pula, keengganan bakat terbaik untuk memimpin menyebabkan universiti sering kali dipandu oleh pemimpin yang ‘terpaksa’, yang mungkin kurang mempunyai visi strategik yang berani untuk berubah. Akibatnya, universiti di Jepun sering kelihatan kaku dan sukar untuk berinovasi di peringkat global walaupun mempunyai kepakaran teknikal yang luar biasa.
KEPERLUAN MODEL KEPIMPINAN BAHARU
Setelah dua dekad di Malaysia dan pengalaman tujuh tahun belajar di sini, kini kembali untuk sabatikal, saya menyedari seperkara iaitu peranan dekan perlu ditakrifkan semula bagi mendepani cabaran tahun 2030-an dan lebih penting dalam melaksanakan Rancangan Pendidikan Tinggi Malaysia 2026-2035. Jepun pula perlu mencari jalan untuk menjadikan kepimpinan sesuatu yang memberi ganjaran agar bakat muda tidak lagi melihatnya sebagai satu hukuman. Mereka memerlukan sedikit dinamisme Malaysia untuk keluar daripada kepompong tradisi yang melumpuhkan.
Sebaliknya, perlu menyuntik semula integriti Jepun ke dalam koridor kuasa kita. Kita memerlukan pemimpin yang melihat jawatan bukan sebagai alat untuk kemegahan peribadi tetapi sebagai amanah untuk memelihara ilmu.
Kita memerlukan pemimpin yang sanggup berkata ‘tidak’ kepada ranking jika merosakkan kualiti pendidikan sebenar.
Sabatikal mengajar saya universiti bukan sekadar bangunan dan makmal tetapi cerminan cita-cita sesebuah bangsa. Dan cita-cita itu bermula daripada hati mereka yang duduk di kerusi dekan atau mana-mana jawatan utama di universiti.
Sama ada mereka duduk di sana dengan keluhan (seperti di Jepun) atau dengan senyuman penuh strategi (seperti di Malaysia), itulah yang akan menentukan masa hadapan sesebuah universiti. –UTUSAN
Profesor Dr. Zainal Abidin Sanusi ialah Penyelidik Pelawat Pusat Kajian Malaysia Soka University, Japan.
